Comment amplifier ses actions et obtenir davantage d’impact ? La question se pose pour toutes les associations mais les changements d’échelle se révèlent souvent difficiles à opérer. Voilà pourquoi la Fondation vient de co-financer le Scalomètre, une étude sur le sujet destinée aux dirigeants d’associations mais aussi aux mécènes, le tout mené par ScaleChanger. Avec Isabelle Hoyaux, sa fondatrice, le point sur les enseignements de cette publication.

Comment est née l’idée de cette étude ? À quels besoins répond-elle et comment a-t-elle été menée ?

Cette étude est née de différents constats. Nous sommes, d’une part, dans un moment où les enjeux sociaux et environnementaux sont de plus en plus urgents, et prégnants. Face à cela, les associations imaginent de nombreuses solutions d'intérêt général mais il existe toujours un décalage entre l'ampleur des besoins et la capacité à y répondre. La question de l’augmentation de l’impact s’impose donc naturellement et, pour cela, il faut un changement d’échelle.  D’autre part, nous avons noté que, si ce terme est largement employé, sa définition reste floue. Dans ce contexte, il nous a semblé opportun d’étayer le concept pour mettre de la profondeur et du consensus dans cette notion. Nous nous sommes intéressés à la façon dont les associations amplifient leur impact. Partant de leurs données et de leurs témoignages, nous avons cherché à poser une définition, à objectiver et partager les réalités vécues afin de contribuer à une vision partagée. 

Ce travail correspond à une double attente. Celles des associations qui se posent de nombreuses questions et sont en demande de points de repère et de partage d’expérience. Celle des fondations et des financeurs qui s'interrogent sur la façon dont ils peuvent les aider à démultiplier leur impact. Nous avons lancé cette étude en sélectionnant une cinquantaine d’associations qui ont partagé avec nous leur expérience.

Pourquoi avez-vous fait le choix d’être accompagné par cinq fondations, dont la Fondation Bettencourt Schueller ?

Nous avons souhaité être accompagnés par les fondations - et pas n’importe lesquelles - car nous voulions capitaliser sur leurs expériences du changement d’échelle à savoir leurs observations et leurs expériences en termes d'accompagnement des associations. Nous avons donc décidé de nouer des partenariats avec des fondations qui avaient déjà des pratiques de financement de structures en changement d’échelle (même si cela n’a pas été exclusif). Nous avons régulièrement échangé lors de réunions de comité de pilotage. Elles nous ont apporté leur expertise sur la méthodologie générale de l’étude, la sélection des structures et l’analyse des données, sans compter différentes recommandations plus générales.

Cette étude s’attache à montrer la pluralité des objectifs qui président à un changement d’échelle. Quels sont les principaux ?

Dans la plupart des cas, les associations travaillent à résoudre un problème social et environnemental. Lorsqu’elles parviennent à y répondre dans une certaine mesure, leur objectif est de démultiplier leur impact. Généraliser les solutions dont elles ont démontré l’efficacité, les proposer au plus grand nombre et développer la qualité de leur concept pour aller plus loin. Certaines se concentrent sur l’aspect territorial, en proposant leur solution dans d’autres régions. D’autres souhaitent aussi changer le regard des citoyens sur leur thématique, faire évoluer les politiques publiques. Il existe de multiples façons de changer d'échelle. Toutefois, nous avons observé que les trajectoires sont le plus souvent jalonnées de phases de test, de réplication et de consolidation avant une recherche d'impact plus systémique. Notre étude a montré que la formalisation des objectifs constituait déjà un facteur de réussite, une première étape.

Quels sont les autres facteurs de succès ? Vous soulignez notamment la nécessité de faire évoluer la gouvernance et les compétences des équipes.

Un autre facteur-clé est la question de ressources humaines, qu’il s’agisse de leadership, de gouvernance ou d’organisation interne. Le changement induit de nombreuses mutations, des personnes comme des organisations. Pour les dirigeants, cela impose d’être moins dans l’opérationnel, davantage dans la stratégie, et donc de déléguer. Pour les équipes, les transformations créent souvent de l’enthousiasme mais aussi la crainte d’une surcharge de travail, la perte possible d'un ADN. Ces constats montrent qu’il est essentiel d’accompagner le changement. Tout au long de cette étude, nous essayons d’apporter des réponses à ces questions, via un partage d’expériences. Comment les associations interrogées ont-elles transformé les gouvernances, organisé la montée en compétences de leurs équipes ? Nous avons constaté, au fil de notre enquête, que ces sujets ne sont pas jugés prioritaires, alors qu’ils sont essentiels. Autre facteur de réussite, la capacité à créer des alliances. La coopération, la collaboration avec d'autres structures participent à démultiplier l’impact. Enfin, le digital peut constituer un important levier dans ce changement, alors qu’il est souvent mis de côté par les structures qui privilégient l’humain. Pourtant, c’est une façon de toucher plus rapidement et efficacement les publics, en disposant ainsi de davantage de temps pour les relations humaines.

Autre question majeure, celle des financements.

Elle est essentielle, surtout dans un moment où les financements - publics notamment - se raréfient. Dans ce contexte, il est intéressant de voir comment les structures adaptent leur modèle socio-économique. Pour 80% d’entre elles, ce sont des mécènes qui ont permis d’enclencher le changement d'échelle. Pour 60%, ce sont les pouvoirs publics, certaines ayant bénéficié des deux sources de financement. Autre observation, de nombreuses associations mettent en œuvre ce changement après avoir modifié leur modèle de financement, en diversifiant leurs ressources et leurs partenaires pour gagner en indépendance. En revanche, les activités génératrices de revenus ne constituent pas nécessairement une part importante dans les modèles économiques des infrastructures. Beaucoup ont cherché à monétiser certaines actions mais l’initiative se révèle difficile, et chronophage. Elle se révèle néanmoins intéressante pour des structures ayant des activités en lien avec le monde de l’entreprise ou les marchés publics. 

Comment avez-vous pensé la diffusion de ce document ? Quel peut-être son impact et comment est-elle accueillie dans l’écosystème ?

L’étude offre une réassurance pour les associations, la prise de conscience qu’elles ne sont pas seules à rencontrer des problèmes. Elle est aussi vécue comme une boussole qui aide à se structurer, à faire des choix, à mieux se projeter.  

Les fondations, de leur côté, y trouvent des enseignements importants. Les résultats de l’étude ont, par exemple, incité certaines à aller vers des financements non-fléchés et pluriannuels alors qu’elles privilégiaient des engagements ciblés et plus courts. L’aspect extra-financier est également repensé, avec une incitation à se tourner vers des expertises pointues et adaptées à l'ESS, pour optimiser les transformations de structure. Par ailleurs, des fondations ont pris conscience que leur soutien ne se concentrait pas suffisamment sur certains types d’actions : le soin porté des équipes, l’accompagnement dans la durée.  

L’étude est diffusée depuis un mois seulement et nous avons déjà enregistré 600 téléchargements, ce qui est un vrai succès. Nous allons continuer à organiser des sessions avec les associations en France, mais nous avons été aussi sollicités pour présenter nos résultats au Luxembourg, après la Belgique. Notre objectif est, bien sûr, de la partager au plus grand nombre.